A era pós-fast fashion já começou: 5 modelos que reinventam a rentabilidade do setor têxtil

A onda de insolvências que atinge o varejo têxtil francês – marcada por fechamentos massivos de lojas, quase 3.000 em cinco anos para o segmento intermediário, e por um aumento acumulado nos custos de matérias-primas estimado em mais de 70 por cento – confirma o fim de um modelo de negócio baseado principalmente no volume, na ativação de clientes por meio de um alto nível de liquidações, em constante aumento nos últimos anos, e em uma ampla presença física. Esse modelo gerou um excesso de estoque, que ainda pesa na rentabilidade desse setor de atividade.

Mas essa crise não é um beco sem saída. Ela atua mais como um revelador. Por trás do colapso do paradigma fast fashion, surgem novos modelos de criação de valor, mais eficientes em capital, mais precisos na oferta e mais alinhados com os hábitos contemporâneos. Esse é o diagnóstico da Eight Advisory, que identifica cinco alavancas de crescimento capazes de restaurar simultaneamente a rentabilidade financeira e o desejo pelas marcas.

Para decifrar suas implicações, Luc de Saint Sauveur, Sócio, e Élise Rohart, Diretora da equipe de Estratégia, apresentam uma análise estratégica e operacional, sem concessões, das “soluções de alto nível” para um setor em uma encruzilhada.

O excesso de estoque: a patologia estrutural do modelo fast fashion

Embora o debate público se concentre na inflação ou na erosão do poder de compra, a fragilização do modelo fast fashion tem sua origem em outro lugar: em um indicador operacional central, o estoque.

«O que observamos de forma muito concreta é que o excesso de estoque se tornou a doença crônica do varejo e da fast fashion», explica Luc de Saint Sauveur, especialista em reestruturação de empresas. «Isso desencadeia um círculo vicioso que degrada toda a cadeia de valor.»

Esse círculo é bem conhecido: produzir demais, cedo demais, leva a uma dependência estrutural das promoções. As liquidações se tornam uma «droga» — necessárias para escoar os volumes, mas destrutivas para a margem e o preço de referência. As marcas acabam até “escoando demais” e, no fim, prejudicando o desejo que despertam. A questão, no entanto, não é abandonar a moda acessível. «A estratégia de valor não é incompatível com a novidade», insiste Luc de Saint Sauveur. «É possível oferecer uma renovação rápida sem cair no excesso de estoque.» Players como a Zara demonstraram que um time-to-market muito curto, combinado com uma disciplina rigorosa nos volumes, permite conciliar velocidade e controle.

Ao contrário do que se pensa, a crise do setor não é, primeiro, uma crise de caixa. «Para muitas marcas estabelecidas, o problema inicial não é a gestão de caixa. O que se torna letal é perder uma, duas coleções: o estoque acumulado é capital de giro imobilizado — e, cedo ou tarde, a conta chega. A isso se somam novos concorrentes mais ágeis que redefinem as regras do jogo e pegam de surpresa os players históricos “brick-and-mortar” (com loja física) em suas vendas diárias.»

Cinco alavancas para restaurar a margem: o retorno da integração vertical

A reconfiguração do setor passa por modelos mais integrados, capazes de atuar simultaneamente na renovação rápida do estoque, em uma margem bruta controlada, no risco operacional e no relacionamento com o cliente.

1. DNVB: a reconquista da margem bruta

As Digital Native Vertical Brands (DNVB) apresentam margens brutas que podem chegar a 70 por cento, ou até mais. Esse desempenho se baseia em um movimento duplo: a desintermediação — o atacado tradicionalmente absorve de 30 a 50 por cento do preço final — e a adoção de modelos Direct-to-Consumer, dos quais a pré-venda é a forma mais avançada.

É verdade que essas marcas internalizam custos significativos — o custo de aquisição de clientes e a logística representam de 15 a 25 percentuais do faturamento — mas a margem recuperada com a desintermediação compensa amplamente esses encargos. Por outro lado, os players históricos continuam penalizados por «um legado de sistemas de informação, de ativos imobiliários e uma certa inércia organizacional».

2. Time-to-market: a alavanca principal para os players históricos

Para o mass-market tradicional, a transformação não se trata de uma ruptura radical, mas de um ajuste progressivo. «A prioridade absoluta é o time-to-market», afirma Luc de Saint Sauveur. «É preciso reduzir o tempo entre a concepção do produto e sua chegada às prateleiras.»

Essa agilidade permite limitar a exposição ao risco da sazonalidade, ajustar rapidamente os volumes e realocar o capital para os produtos de melhor desempenho.

3. Modelo de drops e cocriação: recriar o desejo

Se a disciplina operacional protege a margem, o crescimento vem do desejo. O modelo de drops e a cocriação com a comunidade atendem a essa exigência. «Os consumidores de hoje esperam uma narrativa, um evento, uma experiência», observa Élise Rohart. «Eles querem se sentir únicos, ter acesso a algo limitado, efêmero.»

A cocriação vai além do engajamento de marketing: ela integra o cliente nos processos de design e até mesmo no lançamento das coleções. As marcas se aproximam, assim, de uma lógica de coconstrução de lifestyle, reduzindo a incerteza comercial e, ao mesmo tempo, fortalecendo a fidelidade.

4. A rede física: de passivo a ativo

Para as marcas históricas, a rede de lojas não está condenada, mas precisa ser ressignificada. O ponto de venda se torna um investimento de marketing e um hub omnichannel, em vez de um simples centro de lucro.

A primeira decisão costuma ser dolorosa: fechar mais, porém melhor. «Fechar também significa se dar os meios para abrir no lugar certo», lembra Luc de Saint Sauveur: espaços menores, locais mais visíveis, um modelo de negócio alinhado ao tráfego real.

Nessa lógica, a loja atua como uma mídia. As pop-up stores, temporárias, mas com visibilidade intensa, ilustram essa mudança: «Elas geram muito tráfego, muito buzz, e reforçam a dimensão da experiência», observa Élise Rohart. O desafio principal continua sendo o investimento em uma jornada do cliente fluida, sem interrupções entre o site, o aplicativo e a loja.

5. A pré-venda pode ser industrializada

A pré-venda atua como uma alavanca direta na rentabilidade líquida. Ela elimina o risco de produtos não vendidos e reduz mecanicamente o uso de remarcações. Ela também otimiza a logística: «Nos modelos de pré-venda, observamos taxas de devolução reduzidas pela metade, podendo chegar a 8 por cento em comparação com um padrão de mercado de players “brick-and-mortar” que pode atingir 30 por cento nas vendas online», destaca Élise Rohart. Resta uma questão essencial para o futuro do setor, ligada à capacidade de industrialização desse novo paradigma: a pré-venda, eficaz em volumes limitados, pode se expandir para o mass-market?

Para Luc de Saint Sauveur, o potencial é real: «Em produtos essenciais, básicos de qualidade, recorrentes, é possível atingir volumes muito significativos.» Em um contexto de poder de compra limitado, uma pré-venda industrializada poderia até mesmo competir com algumas plataformas de segunda mão: «A longo prazo, ela poderia se tornar uma alternativa confiável à Vinted.»

O fim de um modelo, não o da moda acessível

A crise atual não é a da moda com preços acessíveis, mas a de um modelo de negócio baseado na ilusão do volume infinito. O excesso de estoque, a diluição das margens e a banalização da oferta revelaram seus limites.

Os vencedores de amanhã não serão os mais rápidos nem os mais baratos, mas aqueles que souberem orquestrar a escassez e a exclusividade, gerenciar seus fluxos com precisão e transformar o digital e a comunidade em alavancas de criação de valor. Nesta era pós-fast fashion, a rentabilidade não é mais definida pelo tamanho dos volumes, mas pela precisão estratégica.