Fran Horowitz reconstruiu a Abercrombie & Fitch e a levou a vendas recordes

Há uma década, a varejista americana Abercrombie & Fitch era motivo de piada — lojas escuras e com cheiro forte de perfume, modelos sem camisa na porta e um marketing baseado em dizer à maioria dos compradores que eles não eram descolados o suficiente para usar as roupas. O American Customer Satisfaction Index (Índice Americano de Satisfação do Cliente) chegou a considerá-la a marca de varejo "mais odiada" da América. Hoje, a Geração Z a compra sem ironia, e a empresa acaba de registrar o melhor ano de sua história. A arquiteta dessa virada é Fran Horowitz.

Seu método é quase que assustadoramente simples: ouvir e depois agir. Veja o caso do denim, o exemplo que ela gosta de dar — o principal modelo de denim da Abercrombie por muito tempo teve braguilha de botão, enquanto os clientes pediam zíperes. "Parece bobagem, mas foi tipo: 'OK. Vamos ouvir o que eles estão nos dizendo e colocar esses zíperes'", lembrou ela na NRF 2026: Retail's Big Show em janeiro, um dia após receber o prêmio Visionary da National Retail Federation (Federação Nacional de Varejo, em inglês) no NRF Foundation Honors. As vendas de denim bateram recordes desde então. Mas, em meados de 2026, a recuperação já não é mais a história. A receita nunca foi tão alta; o preço da ação está em menos da metade de seu auge de 2024. "O que nos trouxe até aqui não nos levará adiante", disse a CEO (diretora executiva, na sigla em inglês) ao público da NRF — e a frase agora soa menos como um slogan e mais como um aviso para si mesma.

Boas ideias vêm de qualquer lugar

O primeiro emprego de Horowitz foi no chão de uma loja em Armonk, Nova York, vendendo Levi's em uma loja especializada em moda feminina chamada Country Bumpkins, quando ainda estava no ensino médio. Um amigo da família havia passado por um programa de treinamento de loja de departamento, e a estrutura — rodízios entre compras e vendas, uma hierarquia clara, resultados mensuráveis — a atraiu. A moda sempre a interessou, mas foi a natureza mensurável e dinâmica do varejo — metas claras, espaço para crescer — que a conquistou.

Ela treinou na Bloomingdale's e na Saks Fifth Avenue, obtendo um MBA em aulas noturnas na Gabelli School of Business enquanto estava no programa de comerciantes da Saks. Ela passou 13 anos na Bloomingdale's, onde expandiu o departamento contemporâneo de cerca de 30 milhões para 100 milhões de dólares e observou seu presidente, Michael Gould, administrar o negócio sabendo o nome de todos. "Ele era um líder verdadeiramente empático. As pessoas em primeiro lugar — esse é o Mike", disse ela à publicação especializada WWD sobre o mentor cujo estilo moldou o seu. Seguiram-se cargos na Express, onde ajudou a abrir o capital da empresa, e como presidente da marca Ann Taylor Loft. Quatro décadas depois, ela ainda vê o varejo como uma disciplina de curiosidade que valoriza a agilidade e a abertura à mudança.

As marcas que tinham "o direito de viver novamente"

Horowitz ingressou na Abercrombie & Fitch Co. em 2014 como presidente da marca Hollister, em um momento de baixa. As vendas estavam em queda de dois dígitos, as lojas estavam fechando e a empresa ainda era definida por seu CEO anterior, Mike Jeffries, cujo marketing hipersexualizado e imagem excludente haviam se tornado um passivo. Amigos perguntaram por que ela estava se metendo nisso. "Muitas pessoas me disseram: 'O que você está fazendo? Por que está fazendo isso?'", lembrou ela. "Mas o que minha intuição me dizia... era que tanto a Hollister quanto a Abercrombie eram marcas incríveis e icônicas que tinham o direito de viver novamente."

Ela foi promovida a presidente e diretora de merchandising em 2015 e tornou-se CEO em 1 de fevereiro de 2017. A virada ocorreu no quarto trimestre de 2019, quando a marca começou a acelerar e a recuperação começou a ser notada. A pandemia, contraintuitivamente, acelerou o boca a boca, à medida que os compradores perceberam que aquela não era mais a Abercrombie de antigamente.

Não "descolado" — um estilo de vida

A convicção estratégica de Horowitz é que marcas duradouras não são construídas correndo atrás de tendências. "'Descolado' é uma palavra difícil", disse ela na Reunião de Cúpula das Mulheres Mais Poderosas da Fortune em outubro de 2025. "Não é o que aspiramos ser. Aspiramos ser uma marca de estilo de vida duradoura que alguém possa usar e desfrutar por muitos e muitos anos." A Abercrombie foi redirecionada para os millennials e "o fim de semana prolongado"; a Hollister manteve seu núcleo da Geração Z.

Por trás disso, há uma obsessão quase evangélica pelo cliente, que ela enquadra como uma disciplina praticada em vez de um slogan: suas equipes aparecem nos jogos de futebol americano de sexta à noite para observar os compradores adolescentes da Hollister e passam fins de semana prolongados vivendo ao lado do cliente da Abercrombie. Ela é igualmente cautelosa com respostas fáceis. "O que me frustra às vezes é quando as pessoas pensam que existe uma bala de prata. Não há balas de prata neste negócio. Isso levou anos e anos para ser construído... começou com a inspeção de cada função dentro desta empresa", disse ela à publicação especializada WWD.

De um exemplo de cautela a um motor de crescimento

Os números justificam a paciência. A receita estava em cerca de 3,30 bilhões de dólares quando Horowitz assumiu e permaneceu estável por anos; depois, saltou para cerca de 4,28 bilhões no ano fiscal de 2023, 4,95 bilhões no ano fiscal de 2024 e um recorde de 5,27 bilhões de dólares no ano encerrado em 31 de janeiro de 2026 — a primeira vez que a empresa ultrapassou os cinco bilhões. O primeiro trimestre do ano fiscal de 2026 marcou o 14º trimestre consecutivo de crescimento nas vendas. A ação, que valia cerca de 12 dólares quando ela se tornou CEO, atingiu um recorde histórico de fechamento de 192,34 dólares em junho de 2024. Em janeiro de 2026, a NRF a nomeou sua Visionária, citando uma empresa que superou o desempenho do setor de vestuário em geral por quatro anos consecutivos; a Fortune, que a chamou de "uma das transformações empresariais mais abrangentes da história moderna do varejo", a colocou em sua lista de Mulheres Mais Poderosas pelo terceiro ano consecutivo.

Créditos: Abercrombie & Fitch Co.

O segundo ato mais difícil

Depois, a outra história. O negócio nunca foi tão grande, mas a ação que um dia disparou com a recuperação voltou bruscamente à realidade. Após atingir um recorde histórico de fechamento de 192,34 dólares em 12 de junho de 2024, as ações fecharam em 90,57 dólares exatamente dois anos depois — uma queda de mais da metade em relação ao auge, com uma baixa de cerca de 16 por cento em 2025 e aproximadamente outros 28 percentuais nos primeiros meses de 2026. O prêmio de crescimento que o mercado antes pagava evaporou em grande parte. E, no entanto, medido desde o início de seu mandato, a ação ainda acumula uma alta de cerca de sete vezes em relação aos 12 dólares que valia em 2017. A recuperação está intacta; o que o mercado reavaliou é o ritmo do que vem a seguir.

O primeiro trimestre do ano fiscal de 2026, divulgado em 27 de maio, capturou essa divisão. Os lucros de 1,47 dólar por ação superaram os cerca de 1,29 dólar esperados pelos analistas, embora tenham caído em relação a 1,59 dólar do ano anterior; as vendas líquidas aumentaram 2 por cento, para 1,11 bilhão de dólares, e a margem operacional encolheu para 8 por cento, de 9,3 por cento — ainda acima da própria perspectiva da empresa. As vendas na EMEA caíram 10 por cento, com o conflito no Oriente Médio pesando sobre a Hollister, compensadas por um aumento de 3 por cento nas Américas e de 24 por cento na APAC. A Abercrombie & Fitch Co. manteve sua projeção para o ano inteiro e os investidores, longe de punir o resultado, fizeram as ações subirem quase 9 por cento no dia. A questão não é mais a sobrevivência. É se a estratégia que consertou uma marca quebrada pode manter uma marca saudável crescendo enquanto as tarifas pesam e os ganhos fáceis diminuem.

A homenageada relutante

Apesar de todos os prêmios, Horowitz não busca os holofotes; colegas a descrevem, com aprovação, como "tão normal." Ela ainda caminha até o café do campus em New Albany, Ohio, todos os dias. A cobertura sobre ela se dividiu em duas ultimamente — metade celebrando a transformação, metade questionando se o crescimento pode durar. Tendo reconstruído a Abercrombie, observou a Fortune, ela agora "enfrenta a tarefa mais difícil de sustentá-la." A era Jeffries surge apenas como o legado que ela desmantelou. Aquele escândalo pertence, enfaticamente, a uma Abercrombie diferente da que Horowitz comanda hoje.

O pacote de seis

Fora do trabalho, Horowitz chama sua família de seis pessoas — ela, seu marido, dois filhos adultos e seus parceiros — de "o pacote de seis." Eles são fãs de esporte — ela torce para o New York Giants —, frequentadores assíduos de Aruba e esquiadores que vão para Deer Valley; sozinha, ela recorre à ioga, caminhada e natação para relaxar. Ela também atuou em conselhos externos, incluindo a empresa de meias e doações Bombas e a coalizão executiva Chief Executives for Corporate Purpose.

Horowitz fez algo raro no varejo: transformou uma piada de volta em uma marca. A questão que define seu segundo ato é se ela pode fazer o mais difícil e superar seu próprio sucesso. Ela já definiu o que está em jogo. "O que nos trouxe até aqui", disse ela à plateia em janeiro, "não nos levará adiante."

Este artigo foi escrito com o auxílio de IA.

Este artigo foi traduzido para português com o auxílio de uma ferramenta de IA.

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