François-Henri Pinault: o herdeiro estrategista e suas nuances

"Ser herdeiro não é gerir um patrimônio, é saber transformá-lo." A frase é de autoria de François-Henri Pinault. Profecia autorrealizável ou linha de conduta, ela resume sua trajetória. A de um filho que não apenas prolongou a obra paterna, mas a metamorfoseou a ponto de mudar sua natureza profunda. Enquanto François Pinault construiu um império de distribuição, seu filho escolheu o caminho mais arriscado para sua transmissão: desmembrar pacientemente os pilares para reconstruí-lo em torno do luxo.

Essa aposta não era óbvia. Em 2005, quando assumiu o comando da Pinault-Printemps-Redoute, o grupo parecia sólido, apoiado em marcas populares e rentáveis, como a Fnac, Conforama, Redcats e Printemps. Mas, por trás dessa fachada próspera, as margens eram modestas, a dívida era alta e o setor de distribuição já mostrava suas vulnerabilidades. Pinault filho entendeu isso rapidamente. Para durar, era preciso se reinventar.

Do Printemps à Gucci, a hábil reconstrução de um império

A decisão foi tomada. Seria uma ruptura, tanto decisiva quanto familiar. Ao se desfazer gradualmente da Fnac, Conforama e La Redoute, François-Henri Pinault se desfez da herança material de seu pai, aquelas marcas que haviam construído a fortuna da família, para conduzir o grupo a um domínio mais restrito, porém extremamente exigente: o luxo. "Eu me deparei com uma questão fundamental: devo deixar as coisas como eram sob a gestão do meu pai ou dar a elas uma nova direção? A PPR detinha um conjunto eclético de empresas. O grupo precisava ser mais internacional, mais rentável", confidenciou ele em 2014 à Harvard Business Review.

O luxo oferece esse poder de marca incomparável que a distribuição não consegue igualar. Pinault, então, orquestrou uma reestruturação espetacular: paralelamente às vendas sucessivas, consolidou a Gucci, Balenciaga, Saint Laurent e Bottega Veneta. Em 2013, para marcar esse novo começo, a PPR tornou-se Kering, um nome que combina o termo inglês caring ("cuidado", "zelo") com o termo bretão ker ("casa", "lar"). Todo um símbolo. A distribuição de massa desaparece em prol de um império seletivo, impulsionado por algumas megamarcas.

A epopeia de um herdeiro. François-Henri Pinault, em um piscar de olhos, transformou um império da distribuição em um império do luxo. Atrás dele, o conglomerado PPR. À sua frente, o horizonte Kering.

Quando o valor supera o volume

A audácia compensa. Entre 2004 e 2014, o faturamento do grupo caiu pela metade, mas a rentabilidade, por sua vez, triplicou. Menos volume, mais valor. Reside aí a marca registrada de Pinault: aceitar a aparente contração para construir uma potência duradoura. A aposta, no entanto, parecia um contrassenso. Desfazer-se de marcas ainda percebidas como ativos sólidos para apostar na Gucci, Bottega Veneta ou Saint Laurent? Muitos analistas viram nisso uma loucura. No entanto, essa estratégia revelou uma lógica implacável: priorizar o valor em detrimento do tamanho.

A primeira década lhe deu razão. Foi a era de ouro. A Kering viveu seus melhores anos. A Gucci, impulsionada pela revolução estética de Alessandro Michele, explodiu e se tornou o motor do grupo, elevando o crescimento e a rentabilidade a níveis comparáveis aos da LVMH. Saint Laurent e Bottega Veneta consolidaram o conjunto, enquanto a dívida permaneceu sob controle. O modelo Pinault atingiu seu ápice. Menos marcas, mas megamarcas capazes de gerar margens e fluxo de caixa em uma escala sem precedentes.

Mas essa visão carrega em si sua fragilidade. Enquanto outros diversificam os motores de crescimento – joalheria, perfumes, hotelaria –, Pinault concentra suas forças quase exclusivamente em moda e artigos de couro. Enquanto a Gucci bate recordes, a fórmula é vencedora. Assim que a maison desacelera, o grupo sofre. A pandemia demonstra isso: o portfólio é muito concentrado. A partir de 2022, a Gucci perde terreno para os campeões Louis Vuitton, Dior e Hermès. Em 2025, a parada é brusca: vendas em queda, lucros em baixa, dívida crescendo.

A direção a seguir agora se delineia com clareza. Para recuperar o ímpeto, a Kering precisa reequilibrar suas forças e se libertar de sua dependência da Gucci.

Quem é François-Henri Pinault? Que homem, que estrategista?

Mas tal concentração não é apenas uma decisão empresarial. Ela diz algo sobre uma maneira de exercer o poder. Para entender os pontos fortes e fracos do modelo Kering, é preciso voltar àquele que o encarna. Compreender a Kering é, antes de tudo, compreender seu líder. François-Henri Pinault nunca quis – ou nunca pôde – se limitar à figura de um gestor de balanços. Onde outros fazem da racionalidade financeira uma religião, ele preferiu uma fé mais incerta, porém mais fecunda: a da audácia. Ao declarar ao Le Monde que "todas as funções da empresa devem ser criativas", ele formula uma filosofia de gestão: exigir de cada área – das finanças à cadeia de suprimentos – que rejeite a solução automática, que ouse buscar um ângulo inesperado. Em outras palavras, criar valor onde outros veem apenas uma restrição, prisioneiros de uma "maneira de fazer" comumente aceita. Nessa visão, o desempenho não surge de otimizações mecânicas, mas de um atrito fértil entre rigor e imaginação.

Um herdeiro moldado pela arte

Em François-Henri Pinault, há algo singular, quase em contraponto à fria racionalidade de seus rivais. Poderíamos ver nisso uma estratégia, mas é provavelmente mais profundo do que isso. É provavelmente uma linguagem primordial, uma gramática íntima. Criado desde a infância com a coleção de seu pai, iniciado muito cedo aos discursos de criadores, ele cresceu com a ideia de que "a arte deve interpelar". Uma convicção profundamente enraizada, quase instintiva. Ele também sabe, melhor do que ninguém, o que a audácia pode produzir quando deixada livre. Obras inestimáveis, maisons de moda que se tornam lendas. Daí, provavelmente, a escolha de dar aos seus diretores artísticos uma liberdade rara, às vezes desconcertante para os analistas financeiros. É também o que alimenta as críticas: até onde se pode deixar o impulso criativo guiar um grupo listado na Bolsa de Valores? Alessandro Michele na Gucci ou Demna na Balenciaga puderam impor universos radicais porque tinham essa confiança. Fidelidade inconsciente à herança paterna ou convicção estratégica assumida? A fronteira é tênue. Mas é nesse cruzamento entre herança, intuição e audácia que se manifesta o estilo Pinault.

Um gestor de talentos

François-Henri Pinault avança em uma ambivalência assumida, por mais humana que seja, por mais falível que seja. Patrão racional, constrangido pelos mercados, mas um líder para quem a criatividade nunca vem sem responsabilidade. Muito antes de a "sustentabilidade" se tornar um mantra, ele inaugurou o primeiro balanço ambiental da indústria do luxo. Em 2019, uniu trinta e duas maisons em torno do Fashion Pact. Seus críticos apontam a discrepância entre discurso e prática, mas ele continua sendo um dos primeiros a levar a sério a dimensão social e ecológica de um setor em busca de legitimidade.

Embora nunca tenha formulado dessa maneira, François-Henri Pinault introduziu na Kering uma certa ideia de justiça social por meio de sua política de recrutamento. O grupo buscou corrigir uma prática tão difundida quanto tácita: os estágios reservados aos "filhos de funcionários". Consciente da inevitabilidade desse sistema de cooptação, Pinault estabeleceu uma regra de compensação: para cada estágio concedido por proximidade, outro deve ser aberto a um jovem de comunidades carentes. Um ato de bravura e justiça ou uma forma de perpetuar elegantemente um sistema desigual ao estabelecer um contrapeso? Cada um terá sua interpretação.

As zonas cinzentas: tributação, aquisições e governança

Ao questionar que homem e que estrategista se esconde por trás de François-Henri Pinault, o retrato estaria incompleto sem suas nuances. A primeira diz respeito à tributação. Entre 2019 e 2023, a Kering teve que pagar mais de um bilhão de euros em litígios com as autoridades francesas e italianas, relacionados a estruturas jurídicas contestadas. Notícias na imprensa mostram que Pinault foi alertado precocemente sobre os riscos, sem interromper imediatamente as práticas.

Em seguida, vem sua estratégia de aquisição. Se a Creed (perfumaria) ou a Kering Eyewear fazem parte de uma diversificação coerente, sendo a última certamente promissora, a compra da agência americana de talentos Creative Artists Agency (CAA) por sete bilhões de euros em 2023 gerou dúvidas. Visionária para alguns, fora de propósito para outros, a operação reforçou a imagem de um patrão guiado pela intuição, ou pela ambição patrimonial, mais do que pela disciplina financeira.

Por fim, a governança. Entre 2018 e 2025, a capitalização da Kering caiu pela metade, consequência da desaceleração da Gucci e do mercado chinês. Muitos consideram que Pinault demorou para se cercar de um diretor-geral forte; somente em setembro de 2025 ele passou o bastão para Luca de Meo, ex-Renault, para tentar uma recuperação.

Desses episódios, surge um estilo singular. Enquanto seus rivais se preocuparam em se apoiar em ex-altos funcionários públicos e mecanismos de controle, Pinault priorizou a criatividade e a confiança em suas equipes, em detrimento das "salvaguardas" institucionais. Deveríamos ver nisso a origem de seus reveses fiscais e na bolsa de valores ou o preço assumido de uma gestão por instinto? A história se lembrará principalmente de um patrão que quis incorporar uma audácia criativa no luxo – mesmo que isso expusesse seu grupo a seus pontos cegos.

O desafio da sucessão

Em 2025, um novo capítulo se inicia. François-Henri Pinault permanece como presidente da Kering, mas confia a direção executiva a Luca de Meo. Mais do que uma transição, é o reconhecimento de que um ciclo se encerra e que é preciso um novo fôlego para enfrentar o futuro.

"O que é importante para [meu pai] é ter a certeza de que eu me questiono constantemente", confidenciou ele ao Le Figaro. Essa exigência, ele a aplica hoje a si mesmo, ao aceitar se afastar para preparar o futuro da Kering.

Sua marca, no entanto, é indelével. Em vinte anos, ele transformou um conglomerado de distribuição em um império do luxo, dobrou o faturamento e triplicou a rentabilidade. Mas, acima de tudo, impôs outra concepção de gestão, em que a arte permeia a estratégia, em que o herdeiro não se contenta em preservar, mas em reinventar. Enquanto seu pai personificava o comerciante bretão que se tornou bilionário, ele se impôs como um elo entre comércio e cultura. Discreto, mas audacioso, preparou a Kering para enfrentar os desafios futuros.

"Todos têm o direito de ter os maiores sonhos", gosta de lembrar. O seu foi transformar uma herança familiar em uma potência mundial do luxo. E, em grande parte, ele o realizou.