Investidor Richard Baker: o homem que não conseguiu salvar a Saks e a Hudson’s Bay

Nas turbulências das icônicas lojas de departamento norte-americanas, um nome surgiu repetidamente nos últimos meses: Richard Baker. Sob a liderança do atual investidor da Galeria, a rede de lojas de departamento canadense Hudson’s Bay teve que fechar após mais de 355 anos, e o grupo de lojas de departamento de luxo Saks Global foi à falência. A lista de credores da Saks parecia um ‘quem é quem’ da indústria da moda, de Chanel à Kering.

O herdeiro de uma dinastia imobiliária norte-americana adquiriu uma rede de lojas de departamento tradicional após a outra nas últimas duas décadas apenas para extrair o valor de seus imóveis, ou havia algo mais por trás disso? Uma investigação em sua biografia.

Herdeiro do setor imobiliário com tino para os negócios

O CEO (diretor executivo, na sigla em inglês) de 60 anos da empresa de investimentos norte-americana NRDC Equity Partners nasceu em uma abastada dinastia imobiliária. Um trecho de um perfil do jornal norte-americano New York Times de 2011 ilustra de forma impressionante a riqueza da família.

Além de casas em Greenwich e Palm Beach, na Flórida, seu pai, Robert Baker, possuía um amplo apartamento na Quinta Avenida com a Rua 63, em Nova York. Na sala de estar, havia pinturas de artistas renomados como Degas e Motherwell. O fundador da empresa imobiliária National Realty & Development Corporation tinha vista para o zoológico do Central Park e podia observar focas e ursos polares, bem como a área com o pinguim-rei Robert, batizado em sua homenagem. Essa nomeação foi possível graças a doações de membros da família, incluindo seu filho Richard.

Desde cedo, o tino comercial de Baker se notabilizou. Ele não se destacava nas notas escolares ou nos esportes, mas, após frequentar uma escola de culinária parisiense durante o ensino médio, fundou um negócio de catering. “Ele se interessava mais pelos negócios do que em ser o capitão do time de basquete”, contou o pai ao New York Times sobre o filho. “Ele ganhava dinheiro para ganhar dinheiro.”

Desde cedo, Richard Baker e seu irmão foram introduzidos às práticas de negócios do mundo imobiliário. Nos fins de semana, o pai levava os dois para o negócio principal da família, os strip malls, centros comerciais tipicamente norte-americanos com amplos estacionamentos fora das cidades. Eles inspecionavam terrenos que Baker Sênior queria comprar ou estava desenvolvendo.

Um 'pleaser' no rude mundo imobiliário

Richard Baker diz que sempre achou o negócio imobiliário interessante, mas queria fazer as coisas de maneira diferente. Na cultura tribal tradicional do mundo imobiliário, o conhecimento de negócios é passado de uma geração para a outra, contou Baker em uma conversa no YouTube com Willy Walker, o CEO (diretor executivo, na sigla em inglês) da financiadora imobiliária Walker & Dunlop. No setor, prevalecia uma mentalidade fortemente focada em transações, pois a maioria dos negócios imobiliários era única. No entanto, Baker sentia falta da mentalidade de serviço.

O futuro investidor de lojas de departamento sempre pensou de forma diferente. Ele se lembra de sua adolescência, quando, aos 12 anos, já gostava de cozinhar para as pessoas. Ainda hoje, ele gosta de servir grandes grupos. Ele disse no webcast com a Walker & Dunlop que é sempre aquele que corre de um lado para o outro com a comida, servindo as pessoas: “Eu sou um ‘pleaser’, gosto de fazer os outros felizes.” De forma apropriada, mais tarde ele estudou gestão hoteleira na Universidade Cornell, nos Estados Unidos.

Após a faculdade, ele ganhou um escritório de Baker Sênior e começou a trabalhar na empresa da família, a National Realty & Development Corp. Mas ele não deveria gastar dinheiro nem assinar nada, advertiu seu pai. No entanto, o jovem de 21 anos não conseguiu ficar parado por muito tempo.

Ele começou a cultivar uma relação de negócios com o Walmart, de uma maneira muito diferente da que seu pai e seu tio estavam acostumados. Baker abordou o negócio em potencial com uma mentalidade de serviço: perguntou como poderia ajudar, aceitou o contrato de aluguel proposto pela rede de supermercados em vez de impor o de sua própria empresa e garantiu que o imóvel fosse entregue não apenas em condições básicas, mas bem pintado.

Sua abordagem baseada em relacionamentos abriu as portas para mais negócios com o Walmart, que na época estava começando a se expandir para o leste dos Estados Unidos. Mais de 40 negócios se seguiriam.

Seguindo caminhos próprios

Quem ouve Richard Baker falar sobre seus primeiros passos no mundo dos negócios percebe que, apesar de sua origem familiar, ele quer ser um homem que se fez por si mesmo. Especialmente quando Baker conta com orgulho como ele se desvia das práticas usuais do mundo imobiliário e valoriza o pensamento diferente.

Diante do império familiar e do próprio sucesso com o Walmart, outros já teriam se contentado com seu papel. Mas não Richard Baker, que no início dos anos 2000 começou a explorar o setor de varejo.

Na época, ele e sua esposa, Lisa, moravam em Greenwich, Connecticut, sede de muitos fundos de hedge e empresas de private equity. Eles eram amigos de alguns dos proprietários por meio de amigos de seus filhos e frequentemente se encontravam para jantar. Após os encontros, sua esposa lhe perguntava por que outros possuíam fundos de hedge enquanto Baker construía strip malls.

“Toda pessoa de sucesso precisa de um parceiro que lhe dê um chute no traseiro de vez em quando”, brincou Baker na conversa com Walker há três anos. No início dos anos 2000, ele começou a trabalhar com uma equipe na aquisição da rede de brinquedos Toys’R’Us por vários bilhões de dólares. Quando contou ao pai, este não ficou entusiasmado. “Nós desenvolvemos centros comerciais, o que vamos fazer com a Toys’R’Us?”, perguntou Baker Sênior.

Sua esposa aconselhou a realizar o negócio com um de seus conhecidos de private equity, e então Baker Sênior mudou de ideia e conectou seu filho com amigos – Bill Mack e Lee Neibert da Apollo Real Estate Advisors. Juntos, eles fundaram a NRDC Equity Partners, mas perderam a disputa pela rede de brinquedos.

Finalmente, o varejo

Logo depois, no entanto, Richard Baker teve sucesso com a Lord & Taylor. Pela histórica rede de lojas de departamento norte-americana, ele pagou à Federated Department Stores 1,2 bilhão de dólares, com mais de 97 por cento do valor da compra vindo de empréstimos bancários, e o restante, 25 milhões de dólares, sendo aportado como capital próprio pela NRDC Equity Partners.

Os credores estavam dispostos a emprestar uma parcela tão alta do preço de compra porque Baker via a empresa de varejo como duas entidades: uma como operadora de lojas de departamento (abreviada como Opco) e outra como uma empresa imobiliária (abreviada como Propco). A Lord & Taylor possuía imóveis valiosos com filiais em locais privilegiados, como a Quinta Avenida em Nova York, cujo valor ele não via refletido no preço de compra das lojas de departamento, que já enfrentavam dificuldades na época. Os empréstimos dos bancos foram garantidos por esse valor. A aquisição da Lord & Taylor tornou-se o modelo para os numerosos negócios “Opco Propco” que se seguiriam.

Em 2008, seguiu-se a aquisição da mais antiga rede de lojas de departamento canadense, a Hudson’s Bay; com a compra da Saks em 2013, Baker se posicionou no centro do varejo de luxo norte-americano. A Hudson’s Bay expandiu para a Europa em 2015 com a aquisição da rede de lojas de departamento alemã Galeria Kaufhof, e a holandesa V&D foi adquirida um ano depois. A concorrente de luxo em dificuldades, Neiman Marcus, foi adquirida em 2024. No mesmo ano, apesar do capítulo mal-sucedido anterior com a Kaufhof, Baker, com a NRDC, investiu na empresa sucessora, a agora fundida loja de departamentos Galeria Karstadt Kaufhof.

Morte lenta

Após sucessos iniciais na Lord & Taylor e na Saks, bem como planos de expansão ambiciosos, o mandato de Baker nas lojas de departamento foi recentemente marcado por desafios consideráveis e muitas críticas. As falências atraíram grande atenção da mídia, pois milhares de empregos e a existência de nomes conhecidos de lojas de departamento estavam em jogo.

Os críticos reclamam que Baker se concentrou fortemente na monetização de ativos imobiliários em vez de investir no negócio principal do varejo. Por exemplo, o edifício principal da Lord & Taylor na Quinta Avenida foi vendido em 2017 por 850 milhões de dólares para o provedor de espaços de coworking WeWork, com a loja de departamentos permanecendo como inquilina com uma filial em uma área muito reduzida no térreo. A empresa operadora da Lord & Taylor foi finalmente vendida em 2019 por 100 milhões de dólares, antes de a rede declarar falência em 2020 e ser liquidada.

Esse padrão, descrito por alguns como “extração de ativos”, fez com que imóveis valiosos gerassem dinheiro a curto prazo, enquanto as redes de varejo lutavam com subinvestimento e dívidas, muitas vezes resultando em falência.

A Hudson's Bay Company passou por um desenvolvimento semelhante sob a liderança de Baker. Embora ele tenha conseguido inicialmente recuperar as lojas principais após anos de queda nas vendas, a empresa de 355 anos acabou pedindo proteção contra credores em março de 2025 e entrou em liquidação, com todas as unidades restantes sendo fechadas.

Analistas e ex-funcionários falam de uma “morte lenta” e atribuem isso à má gestão, estratégias desatualizadas e à incapacidade de se adaptar às realidades modernas do varejo.

A empresa foi descrita na mídia como “saqueada por seus imóveis”, pois bilhões foram arrecadados com a venda de propriedades, enquanto as reformas necessárias foram adiadas e os fornecedores não foram pagos.

Implosão no setor de luxo

Muitas vezes não ficava claro onde o dinheiro arrecadado com os imóveis era investido. Mesmo quando a crise já havia atingido as lojas da Hudson’s Bay em 2024 e a Saks, segundo relatos da mídia, estava com pagamentos atrasados a fornecedores desde 2023, Baker iniciou a aquisição da Neiman Marcus por 2,7 bilhões de dólares e separou seus varejistas de luxo na Saks Global – uma nova empresa que engloba a Saks Fifth Avenue, a Neiman Marcus e a Bergdorf Goodman.

No entanto, essa fusão sobrecarregou o novo grupo com dívidas de mais de dois bilhões de dólares, o que afetou sua capacidade de pagar os fornecedores e levou a baixos níveis de estoque. Em janeiro de 2026, a Saks Global pediu proteção contra credores sob o Capítulo 11, e Baker renunciou ao cargo de CEO (diretor executivo, na sigla em inglês) interino após apenas duas semanas.

O que resta é uma longa lista de credores do setor da moda. A Saks deve cerca de 700 milhões de dólares a grupos e marcas como Chanel, Mayhoola e Akris. A inadimplência do maior varejista de luxo dos EUA ameaça até mesmo a existência de marcas menores, que correm o risco de arcar com os custos de mercadorias já encomendadas.

O capítulo mais recente da Saks Global levanta dúvidas sobre até que ponto Baker pode levar o grupo de lojas de departamento de Düsseldorf, Galeria, a um futuro sustentável. Depois que Baker adquiriu uma das empresas predecessoras, a Galeria Kaufhof, e sua subsidiária belga em 2015 por 2,8 bilhões de euros, a rede de lojas de departamento foi envolvida nos problemas da empresa-mãe HBC. Em vez dos investimentos inicialmente prometidos, dois anos depois já eram exigidas concessões financeiras dos funcionários.

Finalmente, em 2018, ocorreu a fusão com a Karstadt, longamente negada, para formar a Galeria Kaufhof Karstadt. A HBC logo se retirou do grupo combinado e vendeu suas ações para a Signa, de René Benko. Após várias falências e o colapso da Signa, Richard Baker, com a NRDC e Bernd Beetz, voltou a investir na Galeria. Diz-se que o grupo de lojas de departamento fundido voltou a ser operacionalmente lucrativo recentemente, após anos difíceis.

O legado de Baker: pensador genial ou investidor imobiliário calculista?

O padrão recorrente de aquisições majoritariamente financiadas por dívidas, monetização de imóveis e subsequente falência indica um saque sistemático e calculista? Ou será que Baker, mesmo com suas manobras imobiliárias como um golpe de mestre, não conseguiu mais salvar as redes de lojas de departamento em crise, cujos modelos de negócio já estavam sob crescente pressão devido ao avanço do comércio eletrônico e ao fechamento de lojas durante a pandemia?

Considerando a fortuna da família e o sucesso inicial com o Walmart, é difícil acreditar que Baker tenha sido movido apenas pela busca de lucro ao adquirir repetidamente redes de lojas de departamento em dificuldades. Pelo contrário, ele parece ter apreciado o papel de anfitrião em suas lojas de departamento e o fato de poder combinar os mundos do setor imobiliário e da hospitalidade à sua maneira.

Em comparação com o negócio familiar tradicional de strip malls monótonos, a posse de lojas de departamento de luxo, em particular, trouxe prestígio. As campanhas de Natal da Saks eram um acontecimento em Nova York, com shows de luzes opulentos e, em 2022, uma apresentação do popular músico Elton John.

No passado, Baker frequentemente enfatizava que não via as aquisições como negócios imobiliários, mas que também se sentia na obrigação de revitalizar as operações das lojas de departamento. Há também ex-colegas que relatam o empenho de Baker. “Ele se dedicou de corpo e alma”, disse Evelyn Reynolds, que foi responsável pelo desenvolvimento de negócios e pela área de casa na Hudson’s Bay durante seus nove anos na empresa, ao jornal canadense Globe & Mail.

O próprio Baker se manifestou na semana passada em uma entrevista ao New York Times, onde insistiu que manteve lojas de departamento deficitárias e empregos vivos por mais tempo do que outros teriam conseguido. Mas ele também disse estar feliz por “ter saído do negócio de lojas de departamento”.

O magnata imobiliário disse uma vez em uma conversa com o financista Walker sobre a vida nos negócios: “Se você sempre ficar perto da cesta e jogar, também fará suas cestas.” Depois de muitas cestas, o jogo de varejo de Baker parece estar chegando ao fim com um balanço controverso. Apenas na Galeria o placar final ainda não foi definido.

Este artigo foi traduzido para português com o auxílio de uma ferramenta de IA.

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